02 de fevereiro de 2023 20:45 ETWMT, ACTV, AFMC, AFSM, ARKK, AVUV, BAPR, IVOO, IVOV, IVV, IVW, IWC, IWM, IWN, IWO, IWP, IWR, IWS, IYY, QQQ, SPLV, SPLX, SPMD, SMO, SPMV, SPSM, SPUS, SPUU, SPVM, SPVU, SPXE, SPXL, SPXN, SPXS, SPXT, SPXU, SPXV, SPIARE, SPY, SPYG, SPY, SPYX, SQEW, SQLV, SSLY, SSO, SPY, STLV, SVAL, SYLD, TMDV, TPHD, TPLC, TPSC, UAUG, UJAN, UMAR, UMAY, UOCT, UPRO, USEQ, USLB, USMC, USMF, USVM
Summary
- A economia de varejo da Rússia ainda não se recuperou de três gerações de comando e controle.
- As decisões baseadas em dados são reativas em vez de proativas – é exatamente o oposto de comando e controle.
- Os últimos dois anos foram sem precedentes na era do pós-guerra na combinação de eventos imprevistos que causaram perturbações.
- Tivemos um começo muito forte em 2023 e talvez a coisa mais inteligente que podemos fazer seja imitar um dos maiores investidores da história.
Andrii Yalanskyi/iStock via Getty Images
Nos velhos tempos da União Soviética, digamos de 1920 a 1985, o Partido Comunista dirigia a economia de acordo com o que era chamado de modelo de “comando e controle”. O Partido fazia um plano quinquenal e decidia, por exemplo, quantos pares de sapatos seriam produzidos nesse período. Às vezes, ele faz muitos (raramente acontece), mas geralmente não do tamanho, estilo ou cor certos. Foi um pouco como quando Henry Ford começou a fabricar o carro Modelo T: você podia ter qualquer cor que quisesse, desde que fosse preto. Nos tempos soviéticos, você corria para comprar todos os sapatos que pudesse e esperava caber mais ou menos no tamanho médio. Com o tempo, ficou claro que o Partido não conseguia níveis de produção adequados para a maioria das coisas. Era muito difícil prever a demanda de um único produto e organizar a produção para fazê-los acontecer. Com a mudança dos tempos e a modernização da economia, essa capacidade tornou-se cada vez mais escassa. A economia de varejo da Rússia ainda não se recuperou de três gerações de comando e controle. Cerca de 25% dos russos ainda não têm encanamento interno.
Compare isso com, digamos, uma loja Walmart (WMT). No mundo do varejo, cada item diferente que uma loja vende, como uma caixa de 500g de Cheerios, é chamado de unidade de estoque ou SKU. O Walmart médio tem 120.000 SKUs. Imagine tentar prever quantas caixas de Cheerios comprar, como valorizá-las e onde colocá-las, para um país inteiro nos próximos cinco anos. E então multiplique isso por 120.000 SKUs. O Walmart pode fazer isso porque possui dados em tempo real de cada caixa registradora. Ele sabe quantos SKUs vendeu em cada loja, a cada dia. Ele pode ajustar os preços de forma rápida e fácil para vender itens mais lentos e pode aumentar os preços de itens populares que estão em alta demanda. Resumindo, é baseado em dados baseados em milhões de escolhas de consumidores feitas todos os dias. Ele não se esforça muito para prever esses milhões de escolhas porque sabe que é impossível; é reativo em vez de proativo. É o completo oposto de comando e controle.
Os mecanismos de operação de um Walmart ou qualquer varejista/atacado de bens e serviços se enquadram na esfera conhecida como microeconomia. É justo dizer que o mundo capitalista é muito, muito bom nisso. Enquanto algumas coisas acabam de vez em quando (fórmula para bebês e alguns medicamentos ultimamente), todos nós esperamos que quase tudo o que queremos esteja disponível quase o tempo todo. As cadeias de suprimentos que tornam isso possível (pense no número de fornecedores para esses 120.000 SKUs do Walmart) são extremamente complexas e abrangem todo o mundo. Embora sejam muito confiáveis, coisas como uma pandemia global, desastre natural ou guerra significativa podem obviamente causar interrupções ou atrasos na cadeia. Quando isso acontece, os preços são distorcidos e os consumidores são forçados a mudar suas preferências.
Os últimos dois anos foram sem precedentes na era do pós-guerra na combinação de eventos imprevistos que causaram perturbações. A pandemia de COVID matou pelo menos 7 milhões de pessoas em todo o mundo e paralisou a economia de exportação da China, de longe a maior do mundo, por semanas a meses. A guerra na Ucrânia é a maior guerra terrestre na Europa desde a Segunda Guerra Mundial e afetou os mercados de combustíveis, metais e grãos. Longas secas recordes na Califórnia e na Europa Ocidental e inundações na Colúmbia Britânica e em outros lugares fizeram com que os preços de produtos como a alface subissem 60% em um ano.
Em suma, ninguém deve se surpreender com o fato de os preços e suprimentos de muitos itens do dia-a-dia estarem atualmente em um estado de fluxo. O fato de as coisas terem funcionado tão bem quanto nos últimos três anos parece um pequeno milagre para mim. Também parece evidente que as coisas estão voltando ao normal rapidamente. A escassez é muito menos perceptível, e os preços de commodities como gasolina e grãos e itens como carros usados estão em declínio acentuado. A microeconomia está fazendo seu trabalho eficiente de sempre.
Por que, então, os banqueiros centrais ainda estão aumentando as taxas de juros? John Maynard Keynes, o economista de meados do século 20, disse:
“Homens práticos que se consideram livres de qualquer influência intelectual são geralmente escravos de algum economista morto. Os loucos em autoridade, que ouvem vozes no ar, estão destilando seu frenesi de algum rabisco acadêmico de alguns anos atrás.”
A macroeconomia lida com tópicos como taxas de juros, inflação e crescimento econômico. Dizer que a macroeconomia é menos compreendida e menos eficaz do que a microeconomia é um grande eufemismo. Os banqueiros centrais de hoje fazem seu trabalho usando modelos desenvolvidos nos últimos sessenta ou setenta anos, quando as condições eram muito diferentes das de hoje. A ideia, por exemplo captada em uma das ferramentas favoritas do macroeconomista, a curva de Phillips, explicada pela primeira vez em 1958, é que a escassez de mão de obra sempre causa aumentos de preços e que a forma de combater a inflação é demitir muitos trabalhadores, eliminando a escassez. O aumento das taxas de juros faz com que os consumidores cortem gastos, o que faz com que as empresas cortem a produção, e o fazem reduzindo sua força de trabalho. Observe que nenhum banqueiro central é estúpido o suficiente para dizer: “Combateremos a inflação demitindo você ou seu vizinho”. Mas essa é a ideia básica.
Mas e se os aumentos de preço forem causados por fatores muito diferentes, como presumimos acima? E se a escassez de trabalhadores fosse causada por morte ou doença e falta de imigrantes, como é o caso dos Estados Unidos hoje? A curva de Phillips de 1958 não foi projetada para resolver esses problemas, nem a maioria das outras ferramentas da caixa de ferramentas do macroeconomista. Como diz o velho ditado, se sua única ferramenta é um martelo, muitos problemas parecem pregos que precisam ser martelados.
Não há dúvida de que as taxas de juros após a Grande Recessão de 2008/09 eram muito baixas. Não há dúvidas de que o regresso a patamares mais “normais” era justificado e necessário. A questão é: quando os bancos centrais decidirão que basta? Acreditamos que eles estão quase lá e podemos esperar mercados de capitais muito mais estáveis em 2023.
Warren Buffett não acredita em macroeconomia. Vale a pena citar na íntegra:
“Algo diferente sempre acontece. E esta é uma das razões pelas quais as previsões econômicas não influenciam nossas decisões. Charlie Munger – meu sócio – e eu, em 54 anos, nunca tomamos uma decisão com base em uma previsão econômica. Fazemos previsões de negócios sobre o que as empresas individuais farão ao longo do tempo e comparamos isso com o que tivemos que pagar por elas. Mas nunca dissemos sim a nada porque achávamos que a economia iria melhorar nos próximos dois anos. E nunca dissemos não a nada porque estávamos em pânico… São tantas as variáveis. Quero dizer, nas ciências exatas, você sabe que se uma maçã cair de uma árvore, ela não vai mudar ao longo dos tempos por causa de algo ou desenvolvimentos políticos ou 400 outras variáveis que entram em jogo. Mas quando você entra em economia, existem tantas variáveis e a verdade é que você tem que esperar bons e maus momentos nos negócios.
Tivemos um começo muito forte em 2023 e talvez a coisa mais inteligente que podemos fazer seja imitar um dos maiores investidores da história. Continuaremos a prestar muita atenção ao desempenho das empresas de nosso portfólio e tentaremos nos preocupar menos com o que os banqueiros centrais, às vezes confusos, possam estar fazendo.
David Baskin, presidente
Editor's note: The summary points in this article were chosen by Seeking Alpha editors.
This article was written by
David Baskin e Barry Schwartz são os principais gerentes de portfólio da Baskin Financial Services em Toronto, Canadá. David e Barry aparecem com frequência na televisão e no rádio nacionais e são amplamente citados na imprensa.
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